导语： 任正非的言行与《道德经》之间，存在一种惊人的同构。我们以《道德经》为经，以任正非的决策为纬，验证这场跨越2500年的心有灵犀。 刘学辉/作者 砺石商业评论/出品 2019年5月21日，美国把华为列入实体清单五天后，任正非坐在央视镜头前，说出了一段后来流传极广的话，“我什么都不懂，我就懂一桶浆糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死劲的努力。” 一个自称什么都不懂的人，却掌舵着中国最具实力的科技公司，这件事本身就是一个悖论。 解开这个悖论的钥匙，可能藏在两千五百年前的一本书里。任正非的言行与《道德经》之间，存在一种惊人的同构：他稀释掉99%的股权，老子说“功成而弗居”；他自称甩手掌柜、十年不开办公会，老子说“太上，不知有之”；他在利润全国第一时写《华为的冬天》，老子说“为之于未有”；他在巅峰期卖掉子公司、在诉讼中和解、在制裁下变形求生，老子说“曲则全”。 需要先划清一条事实边界，任正非极少公开谈论老子。他引用更多的思想资源是毛泽东、军队管理体系、IBM的流程再造，以及李冰的都江堰。我们无意考证师承，一个经营者不必读过某本书，才与它相认。当一个人把一家公司经营到某种境界，他会与人类最高的哲学智慧彼此印证。这比引用更深刻，哲学不是用来谈的，是活出来的。 而任正非公开反复引用过的中国古代智慧中，有一个恰是都江堰——李冰治水，其本身就是道家“道法自然”的工程典范。在这里，我们试图以《道德经》为经，以任正非的决策为纬，验证这场跨越两千五百年的相互印证。 1 功成而弗居 生而不有，为而不恃，功成而弗居。夫唯弗居，是以不去。——《道德经》第二章 华为最新一次工商变更后，任正非的持股比例只有0.52%。 这不是被稀释的结果，而是主动分配的结果。1987年他在深圳以21000元注册华为时，公司是他的；随后三十多年，他把股份一份一份分了出去——分给员工，通过工会代持。2025年8月华为增资58亿元，任正非个人出资额33519万元一分未动，持股比例被动摊薄到0.52%。全球很少有第二个创始人，亲手把自己稀释到这个位置。 对照其它很多民营企业，大多都不舍得分享股份，一直试图保持控制权。任正非则反着走，华为是他生的，但他不“有”它。 2011年，他在《一江春水向东流》里解释过这套逻辑的起源：“仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。……真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。” 《道德经》第七章说得更彻底：“后其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪？故能成其私。”把自己放在后面，反而站到了前面；把自己置之度外，反而保全了自己。正因为他无私，他的私——一家基业长青的公司——才得以成就。 这句话在华为有一个可验证的物理形态，分配结构成了这家公司最不可动摇的“宪法”。CEO可以轮值，业务可以重构，但没有谁能动“以奋斗者为本”的分配制度，因为它不属于任何个人，属于二十万持股员工。夫唯弗居，是以不去——正因为不居功、不占有，功劳才永远不离开他。 2 太上，不知有之 太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。……功成事遂，百姓皆谓：我自然。——《道德经》第十七章 老子给领导者分了四档，最高明的一档，下面的人感觉不到他的存在；事情成了，众人说“这是我们自己干成的”。 任正非用了三十年，把自己修炼成这一档。证据不是他的低调姿态，而是他的决策记录。 2004年，美国顾问公司帮华为设计组织结构，提出要建立经营管理团队EMT。按常理，任正非应该亲任主席。他的选择是：我不做。于是诞生了轮值主席制度——八位高管轮流执政，每人半年。后来演化为轮值CEO，再演化为今天的轮值董事长。任正非在《一江春水向东流》里说得坦白：“这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。” 比这更早的证据在创业头十年。他回忆那十年：“前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们……我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。” “我真不知道如何管”，这句话是理解任正非的钥匙。《道德经》第七十一章：“知不知，尚矣；不知知，病也。”知道自己不知道，是最高明；不知道却以为自己知道，是病。绝大多数企业的病根恰恰是后者：老板什么都懂，于是什么都管；什么都管，于是组织失去大脑。 任正非的自我认知里有一句更彻底的话：“人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”《一江春水向东流》里的自述串起来，就是一部“无知者的领导学”：在时代面前越来越不懂技术、不懂财务、半懂不懂管理，所以不能不民主地善待团体；因为不懂，所以放权；因为放权，各路诸侯的聪明才智大发挥。老子把这叫“无为”，不是什么都不做，是不用自己的意志去占满所有空间，让组织的智
